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O2O的爱与痛 完全按照互联网电子商务模式运作的易购是苏宁在电商这条路上的探索，虽然易购是完全独立的新公司，但苏宁内部仍然会有争议，担心易购会对实体渠道产生冲击。 孙为民明确表示，冲击是肯定的，“如果别人冲击那实际上是要把我们的脑袋给弄掉，易购的冲击，充其量就是弄掉一只手的问题”。 对于苏宁来说，转型电商是个摸着石头过河的过程，易购独立运作三年之后，公司的管理层和运营层对于互联网商务都有了清晰的认识，到今年初明确把将来十年苏宁发展定位为“科技转型智慧服务”。 从此，苏宁以一种决绝的姿态走在了电商的路上，虽然它依然保留着一些传统的味道，比如它被业内称为“穿西装的电子商务公司”。在孙为民看来，是否穿西装其实并不重要，苏宁也并非没有互联网的基因。早在1999年苏宁第一次转型时就已经关注电子商务，最后选择了实体连锁，而如今时机已经成熟，苏宁进入了第三个十年的新阶段。 2013年2月，苏宁公告称，由于企业经营形态的变化而更名为苏宁云商集团股份有限公司，旗下700多个城市的1700多家连锁店也将全部更名为“苏宁云商”。更名是苏宁要打造新模式、新形象和新组织架构的体现，转型的方向是要实现线上线下融合的O2O模式，线下实体店和线上电商不再是两个独立经营的公司，而是一个平台。 今年6月，苏宁推出了线上线下同价的政策，孙为民说是为了给顾客“同一个苏宁，同一个体验，同一个价格”的印象和感受。几个月运行下来最大的挑战不是来自苏宁内部，而是外部的供应商——供应商要对它的整个渠道进行重新梳理，消除人为的市场分割所带来的价格差异。 虽然苏宁内部在转型路上达成了共识，但利润同比大幅下降却成为孙为民不得不面对的难题。“企业永远都会在眼前利益和长远利益之间徘徊，如果我能够很好地活在未来，又能够很好地活在现在，这肯定是最佳选择。但是有时候客观上鱼与熊掌确实不能够完全兼得。”孙为民说。 苏宁最终选择了长远利益。孙为民认为，在当前的转型时期，未来商业模式的打造是苏宁考虑问题的核心，希望投资者不要以现在苏宁利润的增长来评价上市公司好坏，而以苏宁转型的成功与否来评价今天的发展。 |
