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李惠森谈自动波管理模式 让企业突破发展瓶颈

时间:2013-02-28 18:11来源:21世纪经济报 作者:21世纪经济报 点击:
【中直社北京2月28日电】据21世纪经济报报道,管理学理论认为,一个人的直接管理半径最多是7个人。如果企业到了一定的规模,管理者凡事亲力亲为,就容易出现失控。在无限极(中国)有限公



【中直社北京228日电】据21世纪经济报报道,管理学理论认为,一个人的直接管理半径最多是7个人。如果企业到了一定的规模,管理者凡事亲力亲为,就容易出现失控。

在无限极(中国)有限公司(下称:无限极)董事长李惠森看来,用“自动波”的管理模式,能解决上述问题。

“自动波”是广东话对汽车“自动档”的俗称,李惠森希望自己管理下的企业即便领导者不在,大家也能各司其职,能像自动挡汽车的状态一样:自动调节、不用手控、正常运转。

上世纪90年代,正当李锦记发展高峰之际,李氏家族开始启动多元化尝试。1992年,广东南方李锦记营养保健品有限公司正式成立,后改名为无限极(中国)有限公司,以“无限极”为核心品牌,专注中草药健康产品的开发、生产及销售。目前,无限极已在中国内地设立35家分公司,28家服务中心,4000多家专卖店。

对于公司20余年的发展,李惠森认为多年探索而来的“自动波”管理模式起到了重要的作用。

“我经常不在公司,但同事们也能各司其职,密切配合,朝着一个方向努力;我不需要发号施令,亲力亲为,同事都能自动自发地做事情;不需要监督和控制,公司依然能正常运转、顺利发展。”继《思利及人的力量》后,李惠森再次写下了《自动波领导模式》一书。

在员工的发挥空间和自由度的背后,实际上是高信氛围、共同目标、有效授权等发挥作用。员工会明白自己可以为公司作出哪些贡献,也清楚自己的工作与共同目标的关系。在这种前提下,主管不需要事事监督,从而可以把更多的精力放在营造团队氛围、确定方向与目标等方面,做好服务和支持工作。

当然,无限极并不会把一项工作交给员工之后就不管不问了,他们会运用“OPERA”这样的工具,进行目标说明、界定工作范围、了解工作效益、给予资源、让员工作出承诺,这些工作就像为员工划定一个框架,在这个框架内,鼓励员工围绕预期目标放开手脚大胆去做。

和其它公司一样,无限极也有人事、行政、财务等一系列规章制度,也有相应的工作流程(SOP)和工作指引(WI)等,以此来指导和规范员工的日常工作,保障各项工作的有序开展。

在李惠森看来,“自动波”不是无序的“自由波”,不是老板什么都不管,也不是让员工放任自流,而是在一定的框架之内让员工有发挥潜能的空间、有清晰的工作方向,确保结果与预期一致。

而在此过程中,角色的分工显得十分重要,尤其是在一个家族企业。在李锦记内部,有家族、股东、董事会和管理者四大决策部门,很多时候,一者是同时兼任三职甚至四职的。当职业经理人与家族股东产生意见分歧时,最终听谁的?

“这就需要完善的分工和机制去界定。”据无限极行政总裁俞江林介绍,在无限极内部所有人都可以给意见,但最终做决定的是项目的负责人,而非上司;一旦项目确定了负责人,那么就连上司也只是该项目底下的成员。“正是这种打破层级关系的简单直线管理,让无限极取得迅速发展。”俞江林说。

事实上,在创业初期的企业,领导者往往需要亲力亲为,与员工一起上阵。这个阶段,很难实现真正意义的“自动波”。而当企业发展到一定规模,员工人数已经达到几十人或上百人,市场份额也扩大的时候,如果还是老板一个人选人才、批文件、作决定,像过去那样采取控制式的管理模式,既会影响效率,也会影响员工的积极性,企业可能会进入一个瓶颈期。

此时采用“自动波”就会更有效,能帮助企业有效地发挥员工,尤其是一线员工的积极性,保持对市场的敏感和快速反应,让企业突破发展瓶颈。

因此,李惠森认为,对于已经发展到一定规模的中小企业来说,“自动波”能带来的效应可能是最直接有效的。

据了解,目前“自动波领导模式”已经在无限极2700名员工当中推行,同时,李惠森也希望,这个模式能得到更为广泛的传播与应用,让这一包含东方智慧的理论为更多人带来启迪。

责任编辑:王鹏娟

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